I dag bäddas digitaliseringen ofta in i företagens alla affärsstrategier. 89 procent av företagsstyrelserna uppger, enligt analysföretaget Gartner, att det digitala är inbäddat i alla strategier för affärstillväxt – men endast 35 procent av organisationerna är på väg att uppnå målen för den digitala omvandlingen.
Och medan managementkonsulten KPMG rapporterar att 72 procnt av vd:arna har aggressiva digitala investeringsstrategier, beskriver managementkonsulten McKinsey den hårda verkligheten att 70 procent av omvandlingarna misslyckas.
Så – hur kan cio:er och de som leder digital omvandling bli bättre på att känna igen tecken på misslyckanden och proaktivt ta itu med problemen?
Skribenten Isaac Sacolick radar i vår amerikanska systertidning CIO.com upp fem tecken på att transformationen är på väg att gå snett.
1. Prioriterar för många initiativ utan en gemensam vision.
– Ett av de vanligaste sätten att få digitala omvandlingsinsatser att spåra ur är att ignorera vikten av en tydlig strategi och definierade mål, säger Arturo Garcia, vd för mjukvaruföretaget Dnamic.
Cio:er måste kommunicera strategi och mål när de gör investeringsförslag och få stöd från vd, ledning och styrelse. Visst är det spännande och utmanande att få ett ja men det är vad som kommer därefter som ofta får digital transformation att spåra ur redan från början.
Det är viktigt att som cio se till att underlätta en diskussion om prioriteringar. Har man för många nummer ett-prioriteringar skapar det orealistiska förväntningar hos affärsintressenterna och stressar teamledarna. Än värre är det när det inte finns en dokumenterad gemensam vision för de prioriterade initiativen – inklusive en definition av kunden, målinriktade värdeerbjudanden och uppnåeliga framgångskriterier.
Tre frågor som är bra att ställa är: Vad är din högsta prioritet, varför är det viktigt och hur många andra initiativ tar också upp din tid?
Om svaren är inkonsekventa eller det finns för många motstridiga prioriteringar är risken för att misslyckas hög.
2. Försummar att fastställa principer för samarbete
Digitala omvandlingar kan börja med ett initiativ, definierade mål och ett dedikerat team. Men cio:er är pressade att skynda på och hitta acceleratorer för digital omvandling. Det innebär också att antalet ledare och team som kan planera innovationer och leverera transformativa effekter ökar.
– Innovation sker inte isolerat. Den uppstår när organisationer uppmuntrar och vårdar den, ofta med processer för att möjliggöra otraditionella sätt att tänka och arbeta och utrymme för att prova idéer i en säker miljö, säger Hasmukh Ranjan, cio på AMD.
Hur ser man om det gått snett: Be de som leder initiativen att dela med sig av sina färdplaner, agila backlogs, samarbetsverktyg, kommunikation med intressenter och intern dokumentation. Titta särskilt på hur fullständig informationen är, hur konsekvent kommunikationen är och användarvänligheten.
3. Anpassar lösningar för att uppfylla allas krav
Många organisationer använder agila metoder när de planerar och genomför digital transformation. Men utvecklar produktcheferna marknads- och kunddrivna färdplaner och pekar ut vilken backlog som ska prioroiteras? Tyvärr är det så att många transformationsinitiativ låter olika intressenter tar kommandot över prioriteringarna med oändliga önskelistor och dåligt definierade krav.
En nyligen genomförd studie visar att endast 50 procent följer en produktcentrerad verksamhetsmodell med fokus på kundcentrering och att leverera bra kundupplevelser.
– Företag som utnyttjar data av hög kvalitet, centrerar sitt företag kring ansvarsfullt risktagande och organiserar sig kring produkter har störst sannolikhet att uppleva en lönsam tillväxt från sin digitala omvandlingsresa, säger Anant Adya,vice vd på Infosys Cobalt.
Sakkunniga och interna intressenter bör bidra till prioriteringar och krav och inte vara beslutsfattare eller diktera vilket arbete som ska göras. Digitala omvandlingar spårar ur när cio:er missar att fastställa och kommunicera produkthanteringsansvaret för att skapa och utveckla marknads- och kunddrivna färdplaner.
4. Underinvesterar i utvecklingen av digitala föregångare
I sin rapport 2023 State of Digital Transformation konstaterade it-bemanningsföretaget Teksystems att 48 procent av beslutsfattarna inom teknik och näringsliv rapporterar att de behöver se över hur deras organisations kompetensbas ser ut och ytterligare 34 procent håller med om att de behöver nya typer av kompetenser.
– Organisationer kan spåra ur från sin digitala omvandlingsresa genom att inte kartlägga mål, målsättningar och taktik före lanseringen och genom att inte värdera rätt blandning av it- och affärsintressenter i planeringsstadiet, säger Ricardo Madan, verksamhetschef på Teksystems.
Cio:er investerar i kompetensutveckling och HR erbjuder ofta program för ledarutveckling, men inget av det tar upp den kunskap och de färdigheter som behövs för att leda initiativ för digital omvandling.
Digitala innovatörer – inklusive produktchefer, programchefer, arkitekter, agila leveranschefer och datavetare – behöver specialiserade inlärningsprogram och coachning för att bygga upp sitt självförtroende när det gäller att ansvara för och hantera transformation.
När omvandlingsledare hakar upp sig när de förhandlar om prioriteringar, misslyckas med att underlätta beslut om krav eller kämpar när de hanterar konflikter så är risken stor att det går snett. Cio:er bör identifiera coacher och utvecklingsprogram för att förbereda sina ledare.
5. Driver KPI:er och datadrivna beslut utan en datastrategi
Att bygga digitala produkter, förbättra kundupplevelser, utveckla framtidens arbete och uppmuntra en datadriven kultur är alla vanliga teman för digital transformation. Ledare bör definiera nya KPI:er och målstyrningsmetoder som OKR som hjälper människor att förstå målen och inse hur deras arbete bidrar till organisationens omvandlingsmål.
Men det finns vanliga fallgropar, till exempel att välja fel KPI:er, övervaka för många mätvärden eller att inte ta itu med dålig datakvalitet.
– Att ha dåliga data, eller en oförmåga att inse värdet och vidta åtgärder utifrån data, är ett säkert sätt för ett digitalt omvandlingsprojekt att snabbt gå åt skogen, säger Dwaine Plauche, chef för produktmarknadsföring på AspenTech.
– Utan användbara, kontextuella data som kan skalas och användas i hela organisationen kan digitala omvandlingsinsatser helt enkelt bli engångsprojekt som stannar upp i pilotfasen, vilket leder till att företagsledningen tror att tekniken var ett misslyckande eller att investeringen var ett slöseri.
Denna urspårning beror på att man inte har någon definierad datastrategi eller att den inte är anpassad till målen för den digitala transformationen.
Tänk på hur det ser ut för icke-tekniska chefer när varje digitalt omvandlingsinitiativ har anpassade instrumentpaneler, olika KPI:er och mätvärden med underliggande datakvalitetsproblem. Istället för att initiativen berättar en sammanhängande historia lämnar det resultaten öppna för tolkning och utmaningar. Datastrategin bör innehålla riktlinjer för typer av KPI:er, standarder för instrumentpaneler för mätvärden och ansvar för att förbättra datakvaliteten.
Cio:ns ansvar
Alla dessa fem tecken på att transformationen är på väg åt fel håll ligger alla inom cio:ns ansvarsområde att åtgärda. De är viktiga för cio:er som leder flera transformationsinitiativ för att leverera mot flera affärsstrategier.
De metoder som fungerade när digital transformation började smått med ett initiativ måste utvecklas till en digital kultur och en verksamhetsmodell för omvandling. Det är i denna övergång som allt fler misslyckade initiativ kan leda till att den digitala transformatonen misslyckas.